Дайте мне кризисную точку опоры

Блог
11.04.20155000

Валерий Разгуляев

Дайте мне кризисную точку опоры

Где логист может взять свободные деньги? Как спрогнозировать продажи в условиях кризиса? Чем переманить у конкурента оставшихся поставщиков? 

В китайском языке понятие «кризис» обозначается двумя иероглифами [вэйчи]. Иероглиф [вэй] в действительности означает «несчастье», а иероглиф [чи] – «критическая точка». Разница между словосочетаниями «опасная возможность» и «критическая точка несчастья» очевидна. Если человек руководствуется неверными предпосылками, то он почти наверняка получит неверный результат. Поэтому поиск антикризисных решений необходимо начинать с честного ответа на вопрос о состоянии дел и формулирования верных предпосылок. 
 
Давайте будем честны друг с другом, в первую очередь нас интересует не влияние кризиса на мировую макроэкономику и дата его окончания, а то, во что он выльется для предприятия, на котором мы работаем. Итак, чего нам стоит ожидать во время кризиса:  
 
  • отсутствия свободных денег;  
  • значительного сокращения продаж;  
  • снижения точности прогнозирования продаж;  
  • ухода с рынка некоторых клиентов;  
  • ухода с рынка некоторых поставщиков;  
  • изменения правил отгрузки у оставшихся поставщиков;  
  • ухода с рынка некоторых конкурентов. 
 
Вот, собственно, и все. Конечно, каждый вышеперечисленный пункт сам по себе является серьезным вызовом для любого предпринимателя – ситуация усугубляется, когда все это происходит одновременно! Но при этом мы имеем дело не с апокалипсисом, а с вполне конкретными экономическими процессами, которые просто нужно (и можно!) учитывать в своей работе.  

Сегодня всем нам предстоит очень много сделать, чтобы внести коррективы в уже существующие бизнес-процессы. И от того, насколько качественно мы это сделаем, будет зависеть не только размер прибыли предприятия, но и его (и наша) судьба! 
 
Антикризисное управление запасами 

На примере антикризисного управления товарными запасами предприятия будет последовательно рассмотрен каждый из обозначенных выше факторов и предложены способы реагирования на них. 

 

Отсутствие свободных денег. Общее правило – необходимо поменять свое отношение к деньгам. Если раньше они представляли собой достаточно прогнозируемый ресурс, которым вы могли распоряжаться, то теперь это дефицит. А это значит, что никто не может гарантировать вам их наличие завтра, а все ваши поставщики хотят получить их уже сегодня. 

Для логиста ситуация дефицита не нова – ему уже приходилось успешно устранять проблемы дефицита места на складе, проблему дефицита времени на отгрузку и приемку, проблему дефицита техники и персонала при выполнении тех или иных операций. Причем всегда логист был ограничен условиями работы системы или требованиями руководства. У него не было возможности решить задачу, просто нарастив объем дефицитного ресурса. Соответственно ему приходилось идти по пути оптимизации, то есть более рачительного использования этого ресурса. По тому же пути логисту придется идти и сейчас, только в отношении денег. Ведь больше всего оборотных средств, как правило, содержится именно в запасах, которыми управляет логист. 

В сложившейся ситуации логисту, для того чтобы остаться на плаву, придется сделать несколько последовательных шагов. Однако об этом поговорим чуть позже. Сейчас хотелось бы сказать несколько слов о необходимости кооперации в условиях дефицита денег. 

 

Если рассмотреть цепочку поставки от производителя до конечного потребителя, то мы увидим, что именно конечный потребитель оплачивает себестоимость позиции и маржу всех участников цепочки. То есть при достаточном уровне доверия и скорости прохождения денег через всех дистрибьюторов она может успешно функционировать (и приносить доход всем участникам) без наличия свободных денег у посредников – главное, чтобы они были у конечного потребителя и достаточно быстро передавались от потребителя к производителю. Причем логист может непосредственно влиять на оба эти параметра.

 

Скорость прохождения денег напрямую зависит от величины запасов, а время задержки рассчитывается по простой формуле:  


Т = О / Р,  
где Т – задержка прохождения денег, дн.,  
О – среднедневной остаток за период, руб.,  
Р – среднедневные продажи за тот же период, руб.  

 
Доверие поставщиков напрямую зависит от выполнения вами своих обещаний и уровня вашего взаимодействия в случае, когда вы их выполнить не можете. В такой ситуации большим плюсом будет согласованный с поставщиком график погашения задолженности, которому вы будете четко следовать. Причем ваша активность в общении с поставщиком должна быть прямо пропорциональна объему отклонений от этого графика – в любом случае вы не должны бросать своего партнера один на один с вашим долгом.  

Также перед отделом логистики еще большую актуальность приобретает задача снижения затрат на обеспечение собственной деятельности. Эта цель стоит перед отделом логистики всегда, но в сложившейся ситуации вы можете потребовать пересмотра тарифов ваших поставщиков на перевозку и хранение грузов, а сами оптимизировать свою систему поставок в соответствии с произошедшими изменениями. 

 
Уход с рынка значительного числа клиентов

Это серьезный удар по вашим складским остаткам – то, что еще совсем недавно ни шатко, ни валко, но продавалось, теперь превратилось в неликвиды, в которых оказались замороженными деньги, нужные вам, для того чтобы заплатить поставщикам. И если отдел продаж совместно с маркетологами придумывает акции по стимулированию продаж, то основными задачами логиста становятся, во-первых, возвращение остатков поставщикам там, где это возможно, а во-вторых, формирование запасов таким образом, чтобы не появлялись новые неликвиды. То есть необходимо определить список складских позиций, которые вы будете держать у себя на складе.  

Раньше для этого вы, как правило, использовали такие показатели, как количество отгрузок позиции за определенный период и их равномерность. Теперь вам нужно сосчитать разных клиентов по номенклатуре за определенный период и делать позицию складской только в том случае, когда спрос на эту позицию сохранится даже с учетом потери некоторых клиентов. Чтобы сделать это как можно более точно, логисту совместно с отделом продаж придется составить список клиентов, которые должны остаться на плаву и при этом продолжить закупать продукцию именно у вас. Если по каким-либо причинам этого сделать нельзя, используйте статистические методы оценки количества клиентов, которые останутся. Для этого необходимо определить процент заказчиков, которые останутся с вами, и использовать этот показатель вместе с данными о текущем количестве клиентов по каждой номенклатурной позиции. Например, вы считаете, что 60% ваших клиентов в следующем месяце точно продолжат свою деятельность и останутся с вами, а всего клиентов по позиции за последний месяц было 6. Тогда в следующем месяце у вас скорее всего останется 4 заказчика на эту позицию, а вероятность того, что спрос на нее вообще исчезнет, окажется равной:  

(100% – 60%)6 = 0,46 0,00164 = 0,164%.  

Вероятность такого события чрезвычайно мала, и возможный ущерб от него легко покроется прибылью от продаж. Соответственно данную позицию можно смело продолжать закупать и завозить на склад. При этом будет достаточно (и необходимо) скорректировать ее объем. 

Значительное снижение продаж. Итак, вы определили список позиций, которые станете закупать не под заказ клиента, а на свой склад. Следующая задача – подсчитать объем продукции (по каждой позиции), который вам понадобится, чтобы обеспечивать продажи (до следующей поставки). Для этого необходимо спрогнозировать спрос с учетом последних тенденций и возможности дальнейшего снижения продаж. 
 
Поправка на рост – не единственный момент, о котором вам теперь придется забыть. Сегодня «в урну» можно смело отправить всю статистику продаж до сентября 2008 года включительно. Использовать эту информацию для построения ABCD-анализа тоже нельзя – новый рынок будет переходить с дорогих позиций на их более дешевые аналоги. Максимум, что вы сможете взять из этих данных, – это коэффициенты сезонности по группам продукции. При этом необходимо понимать, что если продажи по каким-то из этих групп сократятся до нуля, то его умножение на любой сезонный коэффициент уже ничего не изменит. Если вы применяете статистическую модель с весами, то параметр сделайте максимально высоким, если – усреднение, то для анализа возьмите только последние месяцы. Если вы используете линейные тренды, то при наличии технической возможности на время кризиса от них лучше отказаться в пользу степенных трендов – они больше соответствуют той ситуации, когда рынок «ищет дно». Причем степенные тренды необходимо строить на основании показателей продаж только за несколько последних месяцев.  
 
Снижение точности прогнозирования продаж. Именно снижение точности прогнозирования продаж является самым неудобным для предпринимателя фактором кризиса. Сложившуюся ситуацию можно представить в виде следующего цикла.  

1. Уровень ваших продаж, снижаясь, достиг некоторого «дна».  
2. Проанализировав ситуацию, вы скорректировали объем закупок на следующий период.  
3. В результате продажи ваших поставщиков достигли «дна» с некоторым опозданием.  
4. Продажи их поставщиков сократятся с еще большим опозданием.  
5. Это процесс будет продолжаться до тех пор, пока не скажется на конечном потреблении: люди, которые работают или работали у вас и ваших поставщиков, начинают меньше получать и, следовательно, меньше тратить.  
6. В результате через некоторое время ваши клиенты начинают покупать меньше ваших товаров.  
7. Уровень ваших продаж начинает снова снижаться и достигает нового «дна».  
Этот цикл будет повторяться до тех пор, пока ситуация не стабилизируется и продажи не начнут расти уже от некоего «окончательного дна». К сожалению, сегодня никто не знает, когда это произойдет и как низко в результате опустится «дно». 

 
Есть оптимисты, которые говорят про 2–3 месяца, есть пессимисты, которые говорят про 2–3 года. Однако никому из этих людей не придется покупать или продавать фьючерсы – все они об этом только говорят. А вам уже сегодня жизненно необходимо определить количество товара, которое нужно приобрести, чтобы ваша компания смогла выжить. Причем у кого-то этот товар придет через 2–3 дня (самый простой случай), у кого-то – через 2–3 недели (ситуация посложнее), а у кого-то – через 2–3 месяца (а не закончится ли к этому времени кризис?). И вам приходится не делать прогнозы, за которые скорее всего никто не заставит вас отвечать, а вкладывать в эту закупку реальные деньги. И в случае ошибки вам придется объяснять, почему вы заказали так много (или так мало), а не почему ваш прогноз не сбылся.
 
Единственным выходом из сложившейся ситуации является оценка рисков попадания товара в неликвид и сопоставление их с потенциальной прибылью от продаж этих позиций. Это значит, при закупках очень прибыльных позиций (в относительном, а не абсолютном значении) вы можете позволить себе разумный риск, а низкорентабельные товары должны заказываться только в том объеме, который обязательно будет продан.  

В самом ближайшем будущем всем придется привыкнуть к мысли, что мы больше не растем, и начать кардинально менять свою психологию закупок. Раньше нам надо было только «успевать подтаскивать», а теперь искать «дно». То, что сегодня еще продается, завтра может стать неликвидом. 

 
Уход с рынка некоторых поставщиков. Уход с рынка части поставщиков многим не кажется серьезной проблемой. Особенно на фоне значительного снижения и ухудшения предсказуемости продаж. В начале статьи уже говорилось о том, что прибыль любого участника дистрибьюторской цепочки формируется при наличии денег у конечного потребителя и доверия поставщиков, которое выражается в поставке продукции с отсрочкой. Однако если поставщик уходит с рынка, то он уже ничего вам не сможет отгрузить ни с отсрочкой, ни по предоплате. В принципе, если у вас не было особых отношений с этим поставщиком (такие отношения, особенно в кризис, являются конкурентным преимуществом) и при этом у вас на подхвате есть еще пара поставщиков с аналогичной продукцией и аналогичными условиями поставки, то ничего страшного в таком развитии событий действительно нет. Но, чтобы вы могли не опасаться за тылы, у вас должны быть эти завязки с альтернативными поставщиками. Более того – у вас должна быть продуманная схема быстрого переключения своих закупок на них по первому же звонку. Ситуация, когда вы вынуждены вести переговоры, а склад вашей компании уже неделю стоит пустым, в кризис является чрезвычайно нежелательной. 
 
Стелим соломку заранее. Договоренность с альтернативными поставщиками позволит вам не только сэкономить время на их поиске и переговорах, но и может оказаться чрезвычайно выгодной. На таких поставщиков переключитесь не только вы, но и другие клиенты его бывших конкурентов. В результате он получит возможность выставить новые условия поставки, которые могут сильно отличаться (в худшую для клиента сторону) от условий, предлагавшихся еще месяц назад. Кроме того, из-за непредвиденного увеличения числа заказов к концу переговоров у него на складе может просто не оказаться нужных вам позиций. 
 
Изменения правил отгрузки у оставшихся поставщиков. Все уже ощутили на себе сокращение сроков и лимитов отсрочки у поставщиков, что на фоне уменьшения притока денег от клиентов привело к увеличению объема и давности просроченных платежей поставщикам. Некоторые закупщики в этой ситуации опускают руки, и в результате все их общение с поставщиками сводится к попыткам избежать этого общения, протекающего в формате оправдания за очередной не оплаченный в срок счет или мольбы отгрузить еще продукции сверх определенного лимита под обещания заплатить все, но чуть позже. Это в корне неверная позиция: у вас нет такого ресурса, как деньги, но зато вы можете быстро реагировать на письма и звонки поставщиков, что очень хорошо характеризует вас как клиента, который все-таки собирается платить. А если вы сами звоните и совместно решаете, как устранить существующую проблему, то вы уже не проситель, но партнер (собственно тот самый, каким вы и были до кризиса). Да, вы в зависимом положении от поставщика, но и он не заинтересован, чтобы ваш долг ему так и остался не оплаченным. Более того, для него очень важно, чтобы вы и дальше закупали товар у него, поэтому реструктуризация долга – это ваш совместный проект, честная и четкая реализация которого вызовет у поставщика только дополнительное доверие к вам.  
Посмотрите на ситуацию глазами поставщика. У него есть ограниченный ресурс в виде товарного кредита, кому он его даст? Вам или вашему конкуренту? А если разделит между вами, то в какой пропорции? Раньше все было просто – деление происходило пропорционально объему продаваемой продукции, теперь же на это решение значительно повлияет то, кому из вас поставщик больше доверяет!  

В данной ситуации остро встает вопрос об уменьшении ассортимента товара, закупаемого вами себе на склад, а не только под заказ клиента. Перечень продаваемых продуктов вам в любом случае придется сокращать, чтобы увеличить оборачиваемость складских запасов и снизить возможные риски замораживания средств в неликвидах. То есть вам в каждой из групп придется выбрать один или два аналога, в запасах которых вы консолидируете свои средства, а от закупок остальных соответст-венно отказаться до лучших времен. И тут вам предстоит найти ответ на очень серьезный стратегический вопрос. Что делать – пытаться «размазать» свои ресурсы по всем текущим поставщикам или сконцентрироваться на нескольких, наиболее достойных. Также вам придется решить: на продукции каких поставщиков остановить свой выбор в той или иной группе аналогов. При этом вам необходимо будет учитывать целый комплекс параметров: срок поставки, величину и срок отсрочки, стабильность поставок, цену и качество продукции, стратегию партнерских отношений с поставщиками. 

 
На условиях реализации. Ни в коем случае не сообщайте поставщикам, от чьей продукции вы собираетесь отказываться, что она вам больше не нужна, так как вы концентрируетесь на более дешевых аналогах их конкурентов. Говорите, что из-за нехватки денег сейчас вы просто не можете закупить эти позиции себе на склад, но с удовольст-вием возьмете их на реализацию – естественно на других условиях поставки и оплаты.  
 

Уход с рынка некоторых конкурентов. Ваш отдел продаж впервые с начала кризиса перевыполняет план продаж и с ликованием празднует первую победу; у вас вдруг появились деньги заплатить по большинству самых острых обязательств. Казалось бы, радуйся вместе со всеми, разливая шампанское по бокалам, но логисту рано успокаиваться! Случившиеся сверхпродажи надо срочно учесть в прогнозе будущих продаж и соответственно заказать под них дополнительные объемы продукции у поставщиков. При этом из-за большого наплыва новых покупателей, которые еще не факт, что вернутся в следующем месяце, предсказуемость продаж становится еще хуже. Решения этой задачи в общем виде нет и быть не может, каждый случай логисту придется рассматривать от--дель-но и, желательно, не одному, а вместе с компетентными сотрудниками отдела продаж. Кстати, в подобной ситуации не стоит забывать, что при ликвидации складских запасов конкурента вы можете подкупить нужные вам позиции быстро и по бросовой цене.  

И все-таки «возможность»...

Я не думаю, что у какого-либо предприятия во время кризиса появляются какие-то дополнительные возможности, которых не было ранее. Разве что возможность выжить и потом, без конкурентов, до окончания кризиса полностью захватить свою рыночную нишу (после окончания кризиса конкуренты обязательно появятся снова). Практика показывает, что сегодня такие амбициозные планы строят очень немногие.  

Зато отдельно хотелось бы отметить возможность стать определяющим звеном компании, появившуюся у отделов логистики именно в результате кризиса.

В недавнем прошлом мы постоянно сталкивались со следующими ситуациями:  

– руки логиста просто не доходят до оптимизации некоторых сфер бизнеса;  
– в некоторые сферы бизнеса логиста просто не пускают;  
– приоритетными задачами руководство объявляет другие проекты, например, быстрое экстенсивное развитие.  
Теперь ситуация изменилась – выживание предприятия будет напрямую зависеть от уровня относительных издер-жек, а ваш статус будет напрямую зависеть от того, насколько качественно вы это выживание обеспечите, то есть от того, насколько вы сможете сократить эти издержки. Кроме того, теперь у вас появилась возможность вмешиваться практически в любой бизнес-процесс компании.  

 
Логистика (как сфера оптимизации) получила свое стремительное распространение именно благодаря усилению конкуренции (сначала на Западе, потом – у нас). Кризис обостряет конкуренцию до предела, а значит, именно логисты сегодня могут и должны помочь своему предприятию выжить.

В связи с этим хотелось бы еще раз обратиться к китайским иероглифам. Слово «возможность» у китайцев состоит из двух иероглифов [чихуэй]: иероглиф [чи] – «критическая точка» – нам уже знаком по слову «кризис», а иероглиф [хуэй] переводится как «воля». То есть нам придется приложить всю свою волю к критической точке несчастья (которой, как мы помним, является кризис), чтобы обрести эти пресловутые новые возможности.