Дайте мне кризисную точку опоры
Валерий Разгуляев
Дайте мне кризисную точку опоры
Где логист может взять свободные деньги? Как спрогнозировать продажи в условиях кризиса? Чем переманить у конкурента оставшихся поставщиков?
- отсутствия свободных денег;
- значительного сокращения продаж;
- снижения точности прогнозирования продаж;
- ухода с рынка некоторых клиентов;
- ухода с рынка некоторых поставщиков;
- изменения правил отгрузки у оставшихся поставщиков;
- ухода с рынка некоторых конкурентов.
Сегодня всем нам предстоит очень много сделать, чтобы внести коррективы в уже существующие бизнес-процессы. И от того, насколько качественно мы это сделаем, будет зависеть не только размер прибыли предприятия, но и его (и наша) судьба!
На примере антикризисного управления товарными запасами предприятия будет последовательно рассмотрен каждый из обозначенных выше факторов и предложены способы реагирования на них.
Отсутствие свободных денег. Общее правило – необходимо поменять свое отношение к деньгам. Если раньше они представляли собой достаточно прогнозируемый ресурс, которым вы могли распоряжаться, то теперь это дефицит. А это значит, что никто не может гарантировать вам их наличие завтра, а все ваши поставщики хотят получить их уже сегодня.
Для логиста ситуация дефицита не нова – ему уже приходилось успешно устранять проблемы дефицита места на складе, проблему дефицита времени на отгрузку и приемку, проблему дефицита техники и персонала при выполнении тех или иных операций. Причем всегда логист был ограничен условиями работы системы или требованиями руководства. У него не было возможности решить задачу, просто нарастив объем дефицитного ресурса. Соответственно ему приходилось идти по пути оптимизации, то есть более рачительного использования этого ресурса. По тому же пути логисту придется идти и сейчас, только в отношении денег. Ведь больше всего оборотных средств, как правило, содержится именно в запасах, которыми управляет логист.
В сложившейся ситуации логисту, для того чтобы остаться на плаву, придется сделать несколько последовательных шагов. Однако об этом поговорим чуть позже. Сейчас хотелось бы сказать несколько слов о необходимости кооперации в условиях дефицита денег.
Если рассмотреть цепочку поставки от производителя до конечного потребителя, то мы увидим, что именно конечный потребитель оплачивает себестоимость позиции и маржу всех участников цепочки. То есть при достаточном уровне доверия и скорости прохождения денег через всех дистрибьюторов она может успешно функционировать (и приносить доход всем участникам) без наличия свободных денег у посредников – главное, чтобы они были у конечного потребителя и достаточно быстро передавались от потребителя к производителю. Причем логист может непосредственно влиять на оба эти параметра.
Скорость прохождения денег напрямую зависит от величины запасов, а время задержки рассчитывается по простой формуле:
Т = О / Р,
где Т – задержка прохождения денег, дн.,
О – среднедневной остаток за период, руб.,
Р – среднедневные продажи за тот же период, руб.
Также перед отделом логистики еще большую актуальность приобретает задача снижения затрат на обеспечение собственной деятельности. Эта цель стоит перед отделом логистики всегда, но в сложившейся ситуации вы можете потребовать пересмотра тарифов ваших поставщиков на перевозку и хранение грузов, а сами оптимизировать свою систему поставок в соответствии с произошедшими изменениями.
Это серьезный удар по вашим складским остаткам – то, что еще совсем недавно ни шатко, ни валко, но продавалось, теперь превратилось в неликвиды, в которых оказались замороженными деньги, нужные вам, для того чтобы заплатить поставщикам. И если отдел продаж совместно с маркетологами придумывает акции по стимулированию продаж, то основными задачами логиста становятся, во-первых, возвращение остатков поставщикам там, где это возможно, а во-вторых, формирование запасов таким образом, чтобы не появлялись новые неликвиды. То есть необходимо определить список складских позиций, которые вы будете держать у себя на складе.
Раньше для этого вы, как правило, использовали такие показатели, как количество отгрузок позиции за определенный период и их равномерность. Теперь вам нужно сосчитать разных клиентов по номенклатуре за определенный период и делать позицию складской только в том случае, когда спрос на эту позицию сохранится даже с учетом потери некоторых клиентов. Чтобы сделать это как можно более точно, логисту совместно с отделом продаж придется составить список клиентов, которые должны остаться на плаву и при этом продолжить закупать продукцию именно у вас. Если по каким-либо причинам этого сделать нельзя, используйте статистические методы оценки количества клиентов, которые останутся. Для этого необходимо определить процент заказчиков, которые останутся с вами, и использовать этот показатель вместе с данными о текущем количестве клиентов по каждой номенклатурной позиции. Например, вы считаете, что 60% ваших клиентов в следующем месяце точно продолжат свою деятельность и останутся с вами, а всего клиентов по позиции за последний месяц было 6. Тогда в следующем месяце у вас скорее всего останется 4 заказчика на эту позицию, а вероятность того, что спрос на нее вообще исчезнет, окажется равной:
(100% – 60%)6 = 0,46 0,00164 = 0,164%.
Вероятность такого события чрезвычайно мала, и возможный ущерб от него легко покроется прибылью от продаж. Соответственно данную позицию можно смело продолжать закупать и завозить на склад. При этом будет достаточно (и необходимо) скорректировать ее объем.
Значительное снижение продаж. Итак, вы определили список позиций, которые станете закупать не под заказ клиента, а на свой склад. Следующая задача – подсчитать объем продукции (по каждой позиции), который вам понадобится, чтобы обеспечивать продажи (до следующей поставки). Для этого необходимо спрогнозировать спрос с учетом последних тенденций и возможности дальнейшего снижения продаж.
1. Уровень ваших продаж, снижаясь, достиг некоторого «дна».
2. Проанализировав ситуацию, вы скорректировали объем закупок на следующий период.
3. В результате продажи ваших поставщиков достигли «дна» с некоторым опозданием.
4. Продажи их поставщиков сократятся с еще большим опозданием.
5. Это процесс будет продолжаться до тех пор, пока не скажется на конечном потреблении: люди, которые работают или работали у вас и ваших поставщиков, начинают меньше получать и, следовательно, меньше тратить.
6. В результате через некоторое время ваши клиенты начинают покупать меньше ваших товаров.
7. Уровень ваших продаж начинает снова снижаться и достигает нового «дна».
Этот цикл будет повторяться до тех пор, пока ситуация не стабилизируется и продажи не начнут расти уже от некоего «окончательного дна». К сожалению, сегодня никто не знает, когда это произойдет и как низко в результате опустится «дно».
В самом ближайшем будущем всем придется привыкнуть к мысли, что мы больше не растем, и начать кардинально менять свою психологию закупок. Раньше нам надо было только «успевать подтаскивать», а теперь искать «дно». То, что сегодня еще продается, завтра может стать неликвидом.
Посмотрите на ситуацию глазами поставщика. У него есть ограниченный ресурс в виде товарного кредита, кому он его даст? Вам или вашему конкуренту? А если разделит между вами, то в какой пропорции? Раньше все было просто – деление происходило пропорционально объему продаваемой продукции, теперь же на это решение значительно повлияет то, кому из вас поставщик больше доверяет!
В данной ситуации остро встает вопрос об уменьшении ассортимента товара, закупаемого вами себе на склад, а не только под заказ клиента. Перечень продаваемых продуктов вам в любом случае придется сокращать, чтобы увеличить оборачиваемость складских запасов и снизить возможные риски замораживания средств в неликвидах. То есть вам в каждой из групп придется выбрать один или два аналога, в запасах которых вы консолидируете свои средства, а от закупок остальных соответст-венно отказаться до лучших времен. И тут вам предстоит найти ответ на очень серьезный стратегический вопрос. Что делать – пытаться «размазать» свои ресурсы по всем текущим поставщикам или сконцентрироваться на нескольких, наиболее достойных. Также вам придется решить: на продукции каких поставщиков остановить свой выбор в той или иной группе аналогов. При этом вам необходимо будет учитывать целый комплекс параметров: срок поставки, величину и срок отсрочки, стабильность поставок, цену и качество продукции, стратегию партнерских отношений с поставщиками.
Уход с рынка некоторых конкурентов. Ваш отдел продаж впервые с начала кризиса перевыполняет план продаж и с ликованием празднует первую победу; у вас вдруг появились деньги заплатить по большинству самых острых обязательств. Казалось бы, радуйся вместе со всеми, разливая шампанское по бокалам, но логисту рано успокаиваться! Случившиеся сверхпродажи надо срочно учесть в прогнозе будущих продаж и соответственно заказать под них дополнительные объемы продукции у поставщиков. При этом из-за большого наплыва новых покупателей, которые еще не факт, что вернутся в следующем месяце, предсказуемость продаж становится еще хуже. Решения этой задачи в общем виде нет и быть не может, каждый случай логисту придется рассматривать от--дель-но и, желательно, не одному, а вместе с компетентными сотрудниками отдела продаж. Кстати, в подобной ситуации не стоит забывать, что при ликвидации складских запасов конкурента вы можете подкупить нужные вам позиции быстро и по бросовой цене.
Я не думаю, что у какого-либо предприятия во время кризиса появляются какие-то дополнительные возможности, которых не было ранее. Разве что возможность выжить и потом, без конкурентов, до окончания кризиса полностью захватить свою рыночную нишу (после окончания кризиса конкуренты обязательно появятся снова). Практика показывает, что сегодня такие амбициозные планы строят очень немногие.
Зато отдельно хотелось бы отметить возможность стать определяющим звеном компании, появившуюся у отделов логистики именно в результате кризиса.
В недавнем прошлом мы постоянно сталкивались со следующими ситуациями:
– руки логиста просто не доходят до оптимизации некоторых сфер бизнеса;– в некоторые сферы бизнеса логиста просто не пускают;
– приоритетными задачами руководство объявляет другие проекты, например, быстрое экстенсивное развитие.
Теперь ситуация изменилась – выживание предприятия будет напрямую зависеть от уровня относительных издер-жек, а ваш статус будет напрямую зависеть от того, насколько качественно вы это выживание обеспечите, то есть от того, насколько вы сможете сократить эти издержки. Кроме того, теперь у вас появилась возможность вмешиваться практически в любой бизнес-процесс компании.
В связи с этим хотелось бы еще раз обратиться к китайским иероглифам. Слово «возможность» у китайцев состоит из двух иероглифов [чихуэй]: иероглиф [чи] – «критическая точка» – нам уже знаком по слову «кризис», а иероглиф [хуэй] переводится как «воля». То есть нам придется приложить всю свою волю к критической точке несчастья (которой, как мы помним, является кризис), чтобы обрести эти пресловутые новые возможности.
Комментарии
Ваш комментарий