Логистическая функция предприятия требует соответствующей системы организации
(журнал «Логистика: проблемы и решения» №1 2015, эксперт по логистике - Николай Лобанов)
1. То, что логистическая функция предприятия требует соответствующей системы организации, уже никто не сомневается. Как, по Вашему мнению, должны распределяться функции организации логистики внутри предприятия? Что оставить в компетенции высшего руководства, что – в отделе логистики? А какие функции есть смысл отдать на аутсорсинг?
Теоретически логистика должна функционально заниматься оптимизацией, синхронизацией, координацией всех бизнес-процессов компании по товародвижению. Всё больше и больше убеждаюсь в справедливости этого теоретического подхода. Но основной функцией логистики, очень актуальной на сегодняшний день (да и на завтрашний, так как кризисы у нас идут один за другим) считаю управление затратами предприятия в цепочке поставок.
Логистика – это взгляд / мировоззрение на все бизнес-процессы компании через призму издержек с целью их оптимизации, контроля и управления.
В компетенции топов, в том числе и директора по логистике, должны быть вопросы на уровне стратегий и бизнес-процессов. На уровне бизнес-операций все вопросы должны решаться в отделе логистики. При этом необходимо максимально регламентировать, нормировать и автоматизировать все логистические (и не только логистические) деловые операции, а по бизнес-процессам должна работать автоматизированная система планирования план-фактного анализа и управления по сверхнормативным отклонениям от плана.
Аутсорсинг подразумевает получение поставщиками услуг маржинальной прибыли в размере минимум 20-30%, поэтому операции на аутсорсинге будут обходиться компании дороже. На аутсорсинг имеет смысл отдавать те операции, которые вы не умеете или не хотите делать сами, либо временные непрофильные операции.
Например, вы решили создать филиальную сеть в других городах и не уверены, что бизнес в них получится, тогда вам есть смысл воспользоваться аутсорсингом, аутстафингом, чтобы быть манёвренными на рынке и не отягощать себя основными средствами, постоянными затратами в бюджете.
2. Какие факторы максимально определяют структуру логистической службы? Какова, на Ваш взгляд, ее оптимальная структура?
Структура логистической службы является частью структуры всей компании или ГК, а структура компании зависит от «миссии» - генеральных целей и задач компании. Кроме этого, структура ЛС зависит от стратегии развития компании: развитие и завоевание новых ниш, удержание рынка на прежнем уровне, сворачивание и закрытие одного или нескольких направлений бизнеса компании.
Оптимальная структура ЛС должна выстраиваться под выполнение целей и задач всей компании. Но в оптимальной структуре не должна разрываться логистическая «цепочка поставок»: закупка - транспорт - склад. Управление логистической цепочкой должно быть централизованным. Конечно, крайне нежелательно подчинять закупки коммерческому директору, склад - исполнительному директору, транспорт - какому-нибудь административному директору. Такая структура несёт в себе плохую управляемость и большие издержки из-за нестыковок в межфункциональных связях.
3. Каким образом, по Вашему мнению, следует наладить взаимоотношения с другими организационными структурами компании (материально-технического снабжения, финансовым и др.)?
МТС – это закупщики, а значит часть логистической структуры. Это же аксиома! Как правило, все взаимоотношения логистики со смежными подразделениями описываются в «Регламенте межфункционального взаимодействия», который должен быть со всеми согласован, утверждён у высшего руководства и тщательно соблюдаем. «Правила игры» обязательно должны быть описаны, иначе игра не будет честной, а работа компании как Единой Команды не получится. Лебедь, рак и щука пока воз никуда не увезли!
4. Прокомментируйте, пожалуйста, утверждение: «Распределительные центры – убийцы дистрибьюторов?». Насколько оно и, в каких условиях, по Вашему мнению, будет верным?
Комментировать такие голословные утверждения сложно, так как они попахивают популизмом, а не тщательным анализом и расчётом, которые приняты в логистике за основу для принятия решений. Все крупные ведущие дистрибьютеры имеют РЦ, которые не убивают их, а позволяют многократно повысить уровень сервиса клиентов и многократно снизить логистические издержки в цепочке поставок. Конечно, для того чтобы принять решение о необходимости РЦ, компания должна вырасти до определённых размеров как по товарообороту, так и по качеству услуг. Мелким «торгашам», которые привыкли работать на уровне «колхозного рынка», распределительные центры не нужны, а порядок, установленный регламентами РЦ, может негативно отразиться на «гибкости продаж».
Снабжение магазинов дистрибьютера без РЦ производится поставщиком мелкими партиями, так как в магазинах нет складских площадей, а товар сразу выставляется на полки. Но при такой поставке есть риски, что машина поставщика не доедет вовремя, поставщик вовремя не закупит, не произведёт товар, и полки в магазине будут в результате пустыми.
Логистические издержки на приёмку товароведами магазинов товара у множества поставщиков значительно выше, чем при поставке с собственного РЦ практически без затрат на приёмку по количеству и качеству. Транспортные затраты, которые выше, чем при регулярной поставке с РЦ, конечно, несут поставщики, но они же включены в себестоимость товара, а значит издержки в логистической цепи без РЦ существенно выше, чем с РЦ.
5. Как Вы считаете, с чего следует начать при организации логистической службы компании «с нуля»?
Организацию логистической службы компании нужно начинать с миссии и стратегии развития компании, так как ЛС – это исполнительское звено, бэк-офис компании. От правильно и чётко поставленных задач зависит эффективность службы логистики. Кроме этого, принцип «кадры решают всё» никто не отменял, поэтому возглавить службу должен компетентный специалист по логистике с большим практическим опытом, а не только с теоретическими знаниями и «корочками» об образовании.
