ВЭД бизнес с Китаем: как вырастить компанию с оборотом 10 млрд рублей

В 2005 году Александр Дегтярев учился в аспирантуре и ждал контракта на госслужбу. С контрактом не получилось и молодой ученый решил пойти в ВЭД — самое близкое к тому, чем нравилось заниматься выпускнику факультета международных отношений и права. Первым клиентом стал сосед по офисному зданию с двумя 20-футовыми контейнерами с бумагой. Теперь «ВЭД Агент» — компания с оборотом 10 млрд рублей.

Александр Дегтярев рассказал о Китае, двух вариантах бизнеса и принципах выбора партнеров и клиентов.

Коротко о бизнесе

Китай простой и сложный 

Стоит ли работать с Китаем или появились более простые или более перспективные направления? 
С Китаем работает весь мир. Это страна номер один по товарообороту — как по импорту, так и по экспорту. Думаю, есть смысл, раз все страны работают с ним. Вопрос в том, чтобы найти свою нишу — ту, что нравится и по душе, в чем искренне готов разбираться. 

С Китаем выгодно работать вдолгую. Начать легко — достаточно найти специалистов, которые проведут по этому пути первый раз, но рано или поздно нужно начинать учиться самим и шаг за шагом осваивать бизнес с Китаем самостоятельно.

Экспертиза. Для китайцев, как для фабрикантов, очень важна экспертность — если человек занимается каким-то товаром, он должен знать о нем все. Тогда китайцы будут уважать. Иначе они думают так — это какой-то профан, которого не зазорно обмануть.

Логика здесь такая — если человек не разбирается, значит, ему это не важно, ведь он не вложил сюда свое время. Такой человек не уважает того, к кому он приехал, не уважает дело, которым он занимается — раз даже не изучил его. Тогда у фабрики нет обязанности уважать такого покупателя и обучать учить его деталям важным для конкретного типа товаров. 

А еще, если быть экспертом в товаре, которым хочешь заниматься, то можно быстро понимать, почему случилось падение или успех. Иначе провалишься и думаешь — это китайцы плохие. Или что-то получиться, начинаешь масштабировать — а дело не идет. Оказывается, это другие обстоятельства повлияли на начальный успех. 

Уважение. Наверное, это самое важное в успехе бизнеса с Китаем — проявлять уважение и получить уважение. Например, не нужно «отжимать» цены ниже разумного предела — даже если китайцы будут соглашаться и снижать. 

Расскажу историю. Предприниматель заказывал на фабрике технику. И торговался — а можете сделать за столько? А за столько? А еще ниже? Товар поставили — выглядел отлично. Через месяц покупатели начали возвращать товар продавцу в России по гарантии. Оказалось — деталь, которая должна быть из меди, сделали из пластика. Наш клиент спросил поставщика — вы зачем так сделали? Фабрика ответила — а как бы мы за эти деньги сделали из меди? Ты не понимаешь, что за такие деньги это невозможно?

А что сложнее всего принять в китайском менталитете?
Китай всегда был обращен сам в себя. Это Срединное государство, а вокруг — варвары. Не в обиду нашим китайским партнерам, но я вижу как нация до сих пор обращена в себя и видит другие народы, скажем так, инопланетные. Хотя при этом они могут считать себя слабее или сильнее. Русские люди, мне кажется, больше за универсализм. У нас нет такого разделения на своих и чужих.

То есть в Китае никогда не признают своим человека, пусть он даже всю жизнь проживет в Китае?
Никогда. Русским может назвать себя любой человек и мы это признаем — неважно, как он выглядит, если говорит по-русски, ведет себя по шаблонам, которые приняты в России. В Китае де-факто даже гражданство не может получить тот, кто не родился китайцем — за очень редкими исключениями. 

Александр Дегтярев: «Когда видишь, что ты вкладываешь немножко больше, но тебе дают немного меньше — это похоже на иждивенчество. Мы стараемся не работать с такими компаниями»

Выбор партнеров и клиентов

Ресторатор Денис Иванов рассказывал о своих секретах успеха. Одним из самых важных он назвал выбор правильного партнера. Чем руководствуетесь вы?
У нас не так много партнеров, которые оказывают нам услуги. Но мы рассматриваем как партнеров и наших клиентов, которые к нам возвращаются. Это не все наши клиенты. Более того — с кем-то мы прекращаем сотрудничество по нашей инициативе.

Принцип у меня один — партнерство должно быть взаимовыгодным. Это не когда «мне побольше, а вам лучше ничего».

Когда мы были начинающей компанией, к нам пришел потенциальный клиент с объемами перевозки примерно в половину всех наших тогдашних объемов. Это был перспективный клиент. Но пришел он с таким посылом — какую вы дадите мне ставку? Я тут между вами «тараканьи бега» устраиваю, кто побыстрее и подешевле. Мне было лет 26, но я ему ответил прямо — мы не участвуем в «тараканьих бегах», поэтому дать вам ставку и сотрудничать с вами не сможем.

Историй, когда приходили перспективные клиенты, но мы отказывали, потому что позиция не была партнерской за 18 лет было несколько. Когда видишь, что ты вкладываешь немножко больше, но тебе дают немного меньше — это похоже на иждивенчество. Мы стараемся не работать с такими компаниями. 

Я тоже не буду отжимать партнеров по цене или условиям сотрудничества — потому что бизнесу тоже должно быть интересно с нами сотрудничать. Так мы все выиграем, даже если где-то переплатим. Но совместная работа будет плодотворнее.

Наш принцип партнерства с точки зрения работы с клиентами доказал свою успешность — у нас есть партнеры, которые начинали с нами с очень маленьких партий и за 10 лет выросли в 200 раз по выручке и объемам перевозок.

А как звучал бы уважительный разговор о цене со стороны клиента?
Сначала мы выясняем задачи бизнеса — какие цели клиент ставит перед собой. И ему важно услышать мнение от нас, как от экспертов, как этой цели достигнуть. 

Скажем, к нам приходят и говорят: у нас задача — привезти оборудование. Подскажите, как это лучше сделать, на что обратить внимание, как реализовать сделку. Мы все обсуждаем, оговариваем риски и способы их избежать или уменьшить. Потом становится ясна стоимость. 

Бывает, что потенциальные клиенты при бюджете расходов, например, 10 млн ₽ просят сократить наше вознаграждение на 6- 7 тыс. ₽. Тогда я спрашиваю — неужели эта сумма повлияет на ваше решение заниматься этим проектом. Для меня это выглядит, как обесценивание чужого труда. Перевозка должна быть взаимовыгодна. 

Например, мы берем комиссию за контрактодержание 1%. За счет наших минимальных комиссий у банков клиент при работе с нами сэкономит 0,5% на банковских расходах. Как уполномоченный экономический оператор сокращаем риски на таможне по досмотру в 13-20 раз . Это стоит больше, чем оставшиеся 0,5% за контрактодержание. А еще мы несем ответственность по валютному контролю, налоговому и таможенному законодательству. Думаю, мы даем клиенту больше преимуществ, чем если бы он занимался всем этим сам.

Когда нам говорят «ну, а можете еще на 3 тыс. ₽ сократить ваше вознаграждение» — кажется, что это не про партнерский подход.

Наверное, это прозвучит грубо, но скажу — такой принцип партнерства выглядит как защита от дураков. От людей, которые не способны прочитать долгосрочную выгоду.
Это грубо, да. Скажем так — от недальновидных предпринимателей. Или от того типа предпринимателей, которых я назвал бы дельцами — к новому году они продают ёлки, к 8 марта — тюльпаны, а еще они продают бизнес-тренинги... Здесь нет сфокусированности.

Мне интересно работать с предпринимателями, которые работают на долгосрочную перспективу. У нас есть клиенты, с которыми мы сотрудничаем с 2006 года — когда у нас было пять человек. Растем и развиваемся вместе. Их бизнес существует и развивается до сих пор, и наш бизнес . Вот тот пример взаимовыгодного сотрудничества. Партнерства, когда каждый делает свое дело и преуспевает.

Бизнес как времяпровождение и как целеполагание

Что для вас бизнес? 
Долгое время бизнес был для меня просто занятием, которое дает возможность общаться с интересными людьми, реализовывать идеи. Как в 2012 году написал на сайте компании — хочу создать лучшее место для самореализации сотрудников в области ВЭД, среду единомышленников, в которой бы все занимались любимым делом. Тогда у меня не было каких-то планов по бизнесу с точки зрения показателей — например, эффективности, масштабирования. 

Позже пришло понимание, что время идет и хочется не просто работу работать, а достигать результатов. Сначала идея была только в моей голове. С 2019 года я стал больше интересоваться менеджментом и в 2020 году предложил внедрять другие подходы к управлению. Озвучил команде идею, что давайте все-таки мы поработаем иначе — просто так что-то делать уже не интересно, давайте решать более интересные и масштабные задачи. Потому что человек развивается через масштаб задач, которые решает. Так мы начали проводить стратегические сессии, где вместе с командой ставим задачи на три года. И вместе двигаемся к этим целям.

Первый раз мы поставили стратегические цели для компании в ноябре 2020 года и кратно выросли по выручке, по количеству сотрудников. Где-то благодаря внешним обстоятельствам. Я считаю, что эти 3 года, начиная с коронавируса, были золотыми для логистов. Не только у нас был рост — я знаю компании, которые за это время выросли на порядок, в десяток раз — обзавелись собственным флотом, локомотивами, платформами. Отрасль выросла рекордно по сравнению с последними десятилетиями. А может быть, и вообще за всю историю этих компаний. 

Наша цель на 2024 год — увеличить перевозки до 16 тыс TEU. 

Если живы, с остальным можно справиться

Пандемия. Санкции. СВО. Как вы проходите кризисы? 
В кризис нет времени отчаиваться, надо принимать быстрые решения, собраться и преодолеть. А потом уже думать, что делать дальше. Сначала ищешь варианты, как решить ситуацию, а потом происходит осознание, что было, почему произошло, что было сделано не так. И принимаются решения как исправить, чтобы не повторить эту ошибку. Или как с коронавирусом — ничего не делать, просто быть готовыми.

Скажем так — если все будет падать, то задача наша — падать медленнее, чем другие.

Какая была самая сложная ситуация, с которой вы столкнулись за всю историю компании?
Однажды нас сильно подвели партнеры. Мы оказались в ситуации, когда по этому факту возбудили уголовное дело. Это значит — арест товара, обыски, допросы. Для нас это было очень болезненно — как финансово, так и психологически.

Наверное, это был самый тяжелый период в истории компании. Да, после мы сделали выводы и перестали работать со сторонними декларантами, увеличил штат собственных. Стали зарабатывать на этом сами, появился контроль над процессом, который раньше отдавали на аутсорс. Но первая реакция, конечно, была человеческая — я понимал, какая будет процедура и внутренне все это пережил. Поэтому, когда в офис вбежали люди с автоматами, я уже этого ждал и остался почти спокоен. Какие-то нюансы, конечно, не соответствовали ожиданиям, потому что опыта не было. Но в целом было понятно чего ожидать и это помогло.

Моя позиция: худшее, что может быть для человека — это смерть. Если мы живы, все пройдет. Поэтому не было таких моментов, когда у меня опускались руки. 

Китайский менталитет мне близок в том, что там обычные люди мыслят долгими периодами. Этой цивилизации почти 4 тыс. лет и поэтому 100 лет кажется им небольшим эпизодом. Было время, когда Китай был слаб — примерно с опиумных войн до Дэн Сяопина. Люди Китая воспринимали это как период, который закончится.

Когда разговариваю с обычными китайцами, в них есть вот это — я вижу, как на моих глазах меняется страна, я готов сегодня потерпеть ограничения, потому что вижу, что мои дети будут жить лучше — в более достойном, богатом обществе. Как они говорят — 10-20 лет? В перспективе следующих поколений это небольшая плата, я готов внести свой вклад, чтобы следующее поколение жило лучше.

Мне эта позиция близка как кандидату исторических наук. Может, такой взгляд не дает мне возможности что-то сиюминутно заработать— как предприниматель, я точно не самый удачливый. Во мне, наверное, историка и аналитика — процентов 80. И только на 20 —предпринимателя.