Сегодня наш гость — Артем Лукашев, основатель и идейный вдохновитель украинского бренда «Мирта». Мы задали ему несколько вопросов о его бренде и о работе с Китаем.
– С чего вы начинали, к чему идете?
Задумали мы наш бизнес в 2009 году, а в 2010 году уже стали продавать продукцию под брендом «Мирта» в Украине. В июле будет 11 лет. Начинали с простой идеи — покупать какую-то технику подешевле и продавать подороже. В процессе работы идея трансформировалась в то, чтобы строить бренд, вкладываться в его развитие, что влечет за собой более долгосрочную стратегию, некую капитализацию и большие доходы. Что на практике оказалось не совсем так, особенно с нынешней ситуацией. А до этого были 2014-2015 годы, которые тоже внесли свои коррективы.
– Как вы отбираете поставщиков? Как работаете с качеством?
У нас 80% ассортимента из Китая, около 20% приходится на Турцию и совсем немножко — на Германию. Когда мы только начинали, мы были, наверное, первой компанией в Украине, которая вышла на рынок, сказав, что она является украинским брендом с производством в Китае. На тот момент было модно называть себя американскими брендами, европейскими брендами, придумывать легенды, скрывать и вуалировать производство в Китае, писать Made in PRC или Made in for EUROPE, лепить немецкие или итальянские флажки. Тем самым компании считали, что убирали негативный фон. Мы фокусировались не на этом. Мы фокусировались на адекватном качестве. Китай — разный, и здесь возможно любое качество по любой цене. И от нас как от брендодержателя на 100% зависит, продукт какого качества мы предоставим потребителю. На нас лежит ответственность за качество. Если сначала мы конкурировали исключительно по цене, то чем больше мы углублялись в эту тему, тем больше понимали, что выбор у нас достаточно большой. И хотя фактически мы не имеем своих фабрик, своих технических лабораторий, это не играет роли, потому что выбор из сотен заводов дает возможность взаимодействовать со всеми ними, получая в итоге то, что нужно тебе. В Китае мы работали примерно с 200 поставщиками.
Каким образом мы работаем с выбором фабрик и с качеством? У нас сформировались определенные стандарты. Допустим, можно приобрести блендер за $4 и за $14. Мы раскладываем его на составляющие и собираем продукт, нужный нам, из компонентов. Начиная с того, какого качества пластик мы будем использовать в нашем блендере, будет ли он первичным или вторичным, произведенным в Китае или в Корее, какой мощности будет мотор, какая у него будет обмотка и т.п. Та же обмотка может быть алюминиевой, медной, алюминиевой, подкрашенной под медь и т.п. Важен также вес обмотки. Далее мы смотрим на то, какой металл используется в нашем блендере, какие аксессуары мы туда добавляем, из чего они будут сделаны. Все это формирует цену производства, себестоимость в Китае. Плюс логистическая составляющая. Формируется наша себестоимость и цена продажи. На каждый продукт имеется паспорт, где детально прописано, какие компоненты должны в нем быть и какого качества. Такие стандарты сформировались не сразу, начинали мы не так. Но в итоге, с опытом, начали составлять каталог требований, паспорт продукта, по которому мы взаимодействуем с китайцами. Тем самым мы обеспечиваем понятное для нас качество. Мы понимаем, за что платим. Главное, не выйти за тот предел, где работа по снижению цены начинает сказываться на качестве. Вариантов много. У тех же мультиварок на одной плате управления (а это ключевой компонент) может быть разбег до $3. Функционал будет таким же. Но срок службы, качество платы будет сильно отличаться.
– Вы, конечно же, посещали Китай, приезжали на Кантонскую ярмарку, которая уже третий раз проходит онлайн. Вы работаете с онлайн-выставкой?
Я не представляю, как качественно начать этот бизнес в данное время: нельзя сравнивать посещение выставки лично и онлайн. Мы онлайн-выставкой не пользуемся. Но нам это просто сделать: мы знаем абсолютно всех производителей, присутствующих на Кантонской ярмарке. Все же 10 лет на рынке. А до этого также был опыт общения с китайцами и посещения Кантона. Поэтому не только мы всех знаем, но и нас все знают. И взаимодействие происходит в обход онлайн-выставки.
Посещения выставки физически очень не хватает. Кантонская выставка очень важна. Есть несколько задач, которые она закрывает. Не только «покажите каталог», не только выбора продукта. Во-первых, это площадка для встречи face to face со всеми текущими, потенциальными и даже бывшими поставщиками. Я здесь секрета не открою: в бизнесе с Китаем все зависит от того, насколько хорошо и качественно вы умеете строить личные отношения. А для этого нужны встречи. С партнерами желательно проводить время не только на выставке, но также приглашать на ужин, общаться обо всем на свете, а не только о бизнесе. Во-вторых, Кантонская ярмарка — это возможность увидеть какие-то новинки в живую, что сложно сделать онлайн: то, что вы держите в руках и то, что видите онлайн — может очень сильно отличаться. Затем, на Кантоне нужно сделать срез по ценообразованию со всеми без исключения: с кем работаете и с кем не работаете. Выяснение текущих цен позволяет видеть тренд: цены стабильные, цены растут или падают. Очень важно понимать, почем покупают ваши конкуренты у других фабрик, чтобы, базируясь на этом, выстраивать переговорный процесс со своими фабриками. Когда вы понимаете, например, что везде цена идет вниз, вы тоже можете говорить об этом со своим поставщиком, независимо от того, насколько долго и удачно вы с ним работаете. Если цена растет — то же самое: можно ли этот рост придержать, можно ли его чем-то компенсировать. Это, конечно, можно делать онлайн, и мы сейчас так и делаем. Но это возможно только тогда, когда у тебя есть определенный опыт, наработки, ты всех знаешь и чувствуешь себя в этой ситуации как рыба в воде. Если же новый человек заходит на рынок, то КПД онлайн-выставки очень низкий. На мой взгляд, это делается для того, чтобы просто что-то делать.
– Как вы отслеживаете конкурентов? Вы на них ориентируетесь?
Есть конкуренты, которые идут далеко впереди. Они старше, опытнее, больше. За ними интересно наблюдать. Например, у вас в России есть бренд Polaris. Я очень высоко оцениваю то, что они делают. Это хороший пример бренда, на который можно ориентироваться. Мне нравится его стратегия, мне нравится, что они делают, как они подходят к продукту. Эволюция бренда понятна. Мы очень похожи. Мы намного позже начали, но, тем не менее, шли одними путями. Polaris тоже начинал с недорогой техники. Видно, что ассортимент формировался через боль. От какого-то полнейшего винегрета до отказа от вещей, которые не приносят прибыль. Как в матрице Бостонской группы: «трудные дети» и «дойные коровы». Когда ты все раскладываешь и понимаешь, что у тебя есть очень классные продукты, которыми прикольно торговать: sales-менеджеры любят это делать, а категорийные менеджеры любят такие продукты заказывать, и даже есть какая-то gross margin, но, по факту, денег такие продукты не приносят, потому что все съедает сервис, стоимость хранения и стоимость денег, вложенных в сток и т.п. И когда это все вычищается, выкристаллизовывается определенный ассортимент, плюс появляется какое-то видение, какой-то свой стиль (который появляется далеко не сразу), и тогда это начинает походить на реально классный бренд. И очень заметно у Polaris желание быть брендом среднего и среднего плюс сегмента. Потому что есть другой пример: Scarlett, который за 20 лет не имел амбиций быть премиум брендом, работая в самом низком ценовом сегменте. И не переживают по этому поводу. Это тоже стратегия.
У нас в Украине немного другая ситуация. У нас нет такого бренда, как Polаris, нет такого бренда, как Redmond. В Украине все локальные бренды работают в среднем минус и базовом сегменте. Не видно, чтобы кто-то стремился конкурировать с А-брендами. В России домашние бренды более агрессивно себя ведут. И даже если смотреть по GfK, то основные доли занимал Polaris, занимал Vitek. Я давно уже не видел российского GfK, но я точно знаю, что domestic brands в России держат лидерство. В Украине не так. В Украине держат лидерство А-бренды. Наша стратегия — выходить в средний – средний плюс сегмент. И мы этой стратегии не изменяем, несмотря на коронакризис. Путь этот извилистый, но точку фокусировки мы продолжаем держать. Потому что я не вижу для себя других вариантов, кроме как выстраивать сильный бренд, надеясь на то, что рынок начнет расти. Идти к тому, чтобы капитализировать свой бренд. Расти и растить стоимость бренда в глазах потребителей — наша цель. Что не так много конкурентов в Украине реально делают.
